El ser humano es un decisor,
no tiene escapatoria: ¿me levanto o sigo acostado?, ¿decido o no decido?, pero…
decidir que no se decidirá es… una decisión.
Para decidir, se necesita
información; no hay otro camino: ¿amaneció o no? Entonces, ¿me levanto o sigo
acostado? Para decidir, se necesita tener conocimiento, pero eso no es
suficiente, pues también se necesita razonar, analizar, dilucidar el sentido y
la razón de lo decidido y crear la decisión; sin embargo, tanto no es
suficiente, por que hay que asumir las consecuencias de la decisión: de aquí
que cada decisión ha de ser analítica, axiológica y operativa.
¿Porqué ha de ser analítica,
axiológica y operativa? Lo primero por que debe ser el producto de un análisis;
es decir, debe derivar de la separación del todo contextual del asunto sobre el
cual se decide, fragmentándolo en cada una de las partes que lo constituyen,
estudiando cada una de éstas, despejando su valor y significado y la manera de
cómo enfrentar lo determinado por ella, buscando la solución de la misma, y
cuando se haya hecho así con todas las partes, reensamblar el todo contextual
(haciendo lo que se ha dado por llamar: "síntesis" o reconstrucción,
lo contrario de análisis), lo cual permite ver al todo como algo radiografiado
(transparentado) y conocido hasta en el más recóndito de sus elementos, máxime
cuando se trata de un asunto importante.
Una decisión importante no
puede ser caprichosa. Una decisión personal es importante cuando implica
asuntos valiosos y significativos: ¿me caso o no, encargo descendencia, estudio
o no, cambio de sexo, sigo vivo o me suicido? Del mismo modo, una decisión
organizacional es importante cuando debe ser ventilada por los niveles
ejecutivos superiores de una organización, pues son nuevas, no rutinarias (son
"no estructuradas") y las consecuencias de su implementación entrañan
trascendencia; en otras palabras: la supervivencia organizacional. Por esto se
dice que quienes ocupan tales cargos son "trabajadores del
conocimiento".
Lo segundo, axiológica (de
"axis": del gr. Ejes); pues debe partir de los principios y valores
que rigen el accionar individual y organizacional, según sea el caso. Una
decisión ética (como "debe ser") no puede sino estar ceñida a los más
altos preceptos que rigen la vida personal y organizacional. Lo tercero,
operativa, porque cómo decidir sobre algo que no se va a ejecutar o poner en
marcha.
De lo anterior deviene que
todo humano es un hacedor de decisiones, sí "hacedor" porque tienen
que ser hechas, construidas, concebidas: no "tomadas". El verbo tomar
tiene varias acepciones, entre ellas: arrebatar (arrancar), hurtar, despojar,
quitar, coger, pescar y apresar. Ante esto, una decisión ¿puede ser arrebatada,
hurtada, quitada, cogida, pescada? Acaso, ¿será ésta la razón por la cual en
inglés al proceso decisorio se le llama "making decision process"
(proceso de hacer decisiones) y no "taking decision process" (proceso
de tomar decisiones)?
Es opinión de quien escribe
esta columna, que las decisiones no son exhibidas en los estantes de un
supermercado de donde puedan cogerse tal como se hace con las frutas o las
verduras, ni andan por allí libremente como las melodías que se escuchan a
través de un altoparlante que cualquiera pueda hacer suyas y disfrutarlas
mientras suenan, ni están almacenadas en los anaqueles de una biblioteca de
donde puedan extraerse para implementarlas, pues en los manuales en los que se
asienta el plan de contingencias lo que se hallan son las recomendaciones de lo
que ha de hacerse ante una emergencia, pero en ellos siempre se encuentra una
coletilla donde se lee lo siguiente:
"La decisión a implementar debe ser
acorde con la circunstancia existente en el escenario real"; en otras
palabras, los expertos en el manejo de emergencias industriales y colectivas no
se atreven a asentar taxativamente lo que ha de hacerse, pues saben que una
cosa es lo teórico, lo enunciativo, y otra cosa puede ser la realidad.
Lo anterior determina que
toda decisión reclame percepción (que ha de evitar el sesgo de lo subjetivo y
lo supuesto, buscando lo objetivo, lo tangible, lo verdadero); luego, pide
competencias especiales; entre ellas: razonamiento juicioso lógico,
considerando lo próximo y lo lejano; para finalmente pasar al campo de la
formulación del enunciado de la decisión (su concepción), pero esto no se queda
aquí: han de revisarse las posibles implicaciones y las consecuencias probables
de la implementación de lo decidido. De aquí parte la razón de la expresión
"adopción de decisiones", pues quien/es la implementa/n han de asumir
las consecuencias, tal como los padres o representantes o tutores de un menor:
han de asumir la responsabilidad de lo que se produzca como resultado de lo que
éste haga mal: han de responder moralmente, civilmente, profesionalmente,
administrativamente, penalmente, etc. los cargos que devengan como secuela de
lo realizado.
Entonces, convengamos en
admitir que cuando se esa en un "punto decisorio" (el que surge
cuando se detecta un asunto que debe ser resuelto), se exige reconocer el
problema y su significado, lo cual debe ser seguido por el análisis y la
síntesis del asunto, el estudio pormenorizado de las opciones disponibles y
factibles, para luego escoger la que se vea como solucionadora y cuya implementación
ha de mostrar el/los menor/es riesgo/s como producto de su implementación, para
luego pasar al monitoreo (retroalimentación) de la puesta en marcha de lo
decidido, teniendo presente que el control de lo ejecutado siempre es
inversamente proporcional a la calidad de la información que alimentó el
proceso de su concepción, una concepción que -al igual que la de un bebé- es
activa (resultado de un acto) y que es -en este caso- voluntario y -por ende-
genera responsabilidad (una voz que deriva de responder, de tener que responder
por lo que devenga).
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