Estructuras Paralelas de Aprendizaje Organizacional

Se puede pensar que el departamento de Educación Industrial y/o Adiestramiento de una organización manufacturera desea mejorar la calidad de los programas de aprendizaje en los planes estratégicos de desarrollo de personal que dicha dependencia administra, tiene que necesariamente crear una estructura que integre todas las unidades organizacionales de la empresa como vehículo para una reforma total de los Procesos de Aprendizaje Organizacional (PAO).

De igual forma si una empresa pretende desarrollar una nueva Tecnología de Calidad Total (TCT). Normalmente las técnicas son muy sencillas, pero su implementación y administración, en cualquier momento puede ser antagónica con las normas, políticas y la cultura organizacional que impera en su seno. Hay necesidad de estructurar equipos eficientes de trabajo integrados por personas que ocupan cargos desde los niveles gerenciales estratégicos hasta los operarios. Por supuesto la decisión de la integración de los equipos de trabajo, así como el número de integrantes de los mismos, lo deciden en los niveles estratégicos organizacionales, asegurando que para su eficiencia operativa, deben contar con los recursos y apoyo necesarios. Las vivencias en cuanto a los éxitos y fracasos obtenidos, deben servir de aprendizaje y tienen la ineludible responsabilidad de realizar los cambios en la arquitectura básica de la organización, para garantizar e institucionalizar la mejor administración de las dichas técnicas.

Los casos presentados en los párrafos anteriores describen brevemente la necesidad de utilizar una intervención tecno estructural la cual es una herramienta de apoyo para que una organización burocrática se transforme en más innovadora y adaptable o a conseguir objetivos organizacionales complejos. Estas nuevas realidades, así como el compromiso de altos logros de excelencia, es lo que se define como: "Estructuras Paralelas de Aprendizaje Organizacional (EPAO), y las cuales representan uno de los procesos innovadores más importantes llevados a cabo en los últimos años dentro de la tecnología de desarrollo organizacional.

El concepto de intervención tecno estructural lo desarrollan los autores G. R. Bushe y A. B. Shani (1993) de la siguiente forma: ..."Es un cambio en la tecnología o la estructura de una organización, con el propósito de mejorar o estabilizar todo su sistema socio técnico..." El concepto de "Sistema socio técnico" fue desarrollado por el Tavistock Institute de Inglaterra, para reafirmar que las organizaciones están conformadas por un sistema técnico, representado por la tecnología dura, la estructura formal, las reglas, los reglamentos, las políticas etc., y por otra parte un sistema social constituido por grupos informales, pandillas, patrones de integración, etc., los cuales identifican el entorno organizacional. Esta teoría basada en los sistemas socio técnicos ha sido el estímulo o fuerza impulsora en creatividad e innovaciones tecno estructurales como la formación de equipos eficientes de trabajo y el diseño técnico basado en discrepancias. Una intervención tecno estructural podría ser la intervención principal o una intervención de respaldo en un proceso de cambio planificado.

Los tratadistas de desarrollo organizacional han definido de diferentes maneras las "Estructuras Paralelas de Aprendizaje Organizacional" (EPAO). Es más, en la realidad se han presentado muchas situaciones de conflictos por cuanto muchos "interventores foráneos" han utilizado la misma denominación para describir diferentes intervenciones y, en otras muchas oportunidades, se usan connotaciones diferentes para un mismo asunto. De acuerdo con la experiencia que como Consultor Empresarial acumula el autor de este espacio, no debe preocupar el nombre que pueda dársele al proceso, de igual forma no debe creerse que exista una sola manera de planificar la intervención. Con la finalidad de tratar de unificar algunos criterios, se describe el concepto de "Estructuras Paralelas de Aprendizaje Organizacional" (EPAO) que de acuerdo a los autores mencionados anteriormente, el cual las definen de la siguiente manera: ..." Como una etiqueta genérica para cubrir las intervenciones en las que: (a) se crea una "estructura" (esto es, una división y coordinación específicas del trabajo), que (b) opere en forma "paralela" (esto es, conjunta o lateralmente) con la jerarquía y la estructura formal, y que tenga el propósito de aumentar el "aprendizaje" (esto es, la creación y la implantación de nuevas ideas y conductas por parte de los trabajadores) de una organización...”. Como puede apreciarse de la definición anterior tiene que implementarse la creación de una estructura paralela, cuyo objetivo básico es reafirmar los Procesos de Aprendizaje Acelerado Organizacional (PAAO), por medio de eficaces escenarios organizacionales de aprendizaje. Es decir se debe establecer un cambio.

Se ha podido reafirmar que la gente recuerda con mayor facilidad el término "estructura paralela", por cuanto representa una vivencia muy parecida a la intervención. Una "Estructura Paralela de Aprendizaje Organizacional" (EPAO) consiste en un comité directivo que identifica y selecciona la dirección del proceso y con un gran poder decisorio, y la organización de varios equipos de soporte con normas y procedimientos funcionales y operativos, que tienen la responsabilidad de establecer escenarios que promuevan el aprendizaje, la innovación, la creatividad y por supuesto desarrollar competencias de asertividad para la solución de problemas. Los integrantes de la "Estructura Paralela de Aprendizaje Organizacional" (EPAO), no dejan de pertenecer a la estructura formal de la organización, aunque dentro del primer escenario sus interrelaciones no quedan limitadas por la cadena formal de mando. Algunas de ellas se establecen en forma temporal, mientras que otras se proyectan en forma permanente, que sería lo ideal.

Dentro de los componentes más importantes de estas estructuras es que deben establecer un escenario (espacio y tiempo) con la finalidad de: pensar, decidir y actuar en forma diferente de la que normalmente se adopta en el trabajo. La responsabilidad más importante y difícil para los responsables de la creación de este tipo de estructura es desarrollar dentro de ella una cultura diferente.