Como consecuencia de la alta
y compleja competencia que ha traído la economía globalizada, normalmente
pueden encontrarse dos ejecutivos de los niveles estratégicos compitiendo por
ver quien obtiene los mejores resultados. Ambos se enfrentan tendentes a lograr
el máximo desempeño de sus respectivos equipos organizacionales. Estos líderes
en su afán de cada día ser más eficientes, se han actualizado en las nuevas
técnicas de trabajo, así como también de las nuevas tendencias dentro de la
formación gerencial, además que en esa búsqueda continúa de la excelencia han
mejorado continuamente la calidad y los procesos de sus respectivas empresas.
De igual forma han
"descubierto", "redescubierto" y "re-redescubierto"
tanto a sus clientes internos, como a los externos. En la organización de uno
de ellos el equipo de trabajo está estructurado por dos jugadores de 1ª, muchos
jugadores de 2ª y unos cuantos de 3ª. El otro líder tiene un equipo integrado
solamente por jugadores de 1ª; ha demostrado mucha perseverancia en el
reemplazo de todos los de 2ª y 3ª por otros de 1ª. Realmente ha estructurado un
"equipo de ensueño". Estimado lector, ¿Por cuál de los dos apostaría
UD. al éxito? ¡EL TALENTO SIEMPRE TRIUNFA!
En referencia a esta
realidad el Dr. P. Drucker afirma lo siguiente: "La capacidad de tomar
buenas decisiones en lo que concierne a las personas constituye una de las
últimas fuentes fiables de ventaja competitiva, pues son pocas las
organizaciones que sobresalen en este aspecto".
Diseñar el credo
organizacional significa seleccionar el nivel del compromiso y de la confianza
de los trabajadores y por supuesto comprender claramente sus esperanzas, sus
sueños y sus aspiraciones. Esto se logra con mejores resultados si en la
organización hay jugadores de 1ª. El proceso hacia una mejor justipreciación de
los roles de la confianza y el compromiso en el rendimiento empresarial y la
creación de medidas confiables y bien comprendidas de la "tecnología blanda"
de las organizaciones debe ser iniciado por equilibrar la gran influencia que
tienen en ellas los índices financieros.
Pero por otra parte se
requiere la comprensión común de la forma de afianzar la confianza y el
compromiso, y particularmente el papel focal que representa la equidad de los
procesos de medición de la actuación de la gente. A pesar de todas estas
realidades, existen tratadistas sobre esta materia que aseguran que una
medición objetiva si se puede lograr. La parte central, es identificar y seleccionar
los componentes básicos para medir la productividad de los trabajadores y de
las personas que ocupan cargos en los niveles gerenciales y supervisorios, de
igual forma determinar la arquitectura organizacional necesaria e indispensable
para brindar apoyo a dichos grupos, y posteriormente ir caminando hacia nuevos
horizontes en el futuro reciente, identificando los cambios a medida que vayan
sucediendo y establecer técnicas y herramientas comunes para poder mensurarlos.
Skandia, compañía sueca de seguros
y servicios financieros con la intención de diseñar técnicas y herramientas
para medir el Capital Intelectual Humano (CIH), comenzó a mediados de la década
pasada con los siguientes índices: 1º) Índice de liderazgo (%); 2º) Índice de
motivación (%). Estos dos primeros indicadores fueron el resultado de un
sistema de medidas: el índice FLINK, también diseñado por la empresa mencionada
anteriormente. El índice FLINK está estructurado por los elementos que
cualquier organización considera que contribuyen más a los Factores Claves del
Éxito (FCE) como son: a) clientes satisfechos; b) trabajadores satisfechos; c)
personal motivado y competente y d) gerentes de calidad asegurada y eficiente.
En cada una de estas áreas se formulan metas y objetivos estratégicos
organizacionales. Se diseña un instrumento y se entrevista a los trabajadores.
Tomando como base el
resultado de dichas entrevistas Skandia pudo establecer la calidad de la
gerencia y el nivel de motivación de los trabajadores en relación con las metas
y los objetivos estratégicos formulados; 3º) Índice de trabajadores facultados.
Para la implantación de este indicador Skandia contrató los servicios externos
del Instituto Sueco de Investigación de Opinión Pública para hacer la encuesta
a los trabajadores. Los factores estudiados fueron los siguientes: a)
motivación; b) apoyo dentro de la organización; c) responsabilidad y autoridad
para actuar y d) competencia.4º) Número de trabajadores; 5º) Número de
empleados/número de empleados en alianzas; 6º) Rotación de empleados (%); 7º)
Promedio de años de servicio en la organización; 8º) Número de gerentes; 9º)
Número de mujeres gerentes; 10º) Gasto de entrenamiento/empleado; 11º) Promedio
de edad de los empleados; 12º) Proporción de empleados menores de 40 años (%) y
13º) Tiempo de entrenamiento (días/años).
Todo lo expresado
anteriormente reclama la siguiente interrogante: ¿Es esto suficiente para
atraer y mantener el capital intelectual humano (jugadores de 1ª) de la
organización moderna? La respuesta es un contundente ¡NO!, pero si ayuda mucho
en el proceso de seleccionar y emplear a jugadores de 1ª y poder medir el
desempeño de ellos en sus respectivas organizaciones.
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